Сегодня каждый предприниматель и маркетолог знают, что продажа услуг или продуктов невозможна без продвижения. Некоторые эксперты советуют изучать конкуренцию и повторять их действия, другие убеждены в том, что бизнес развивается только тогда, когда удовлетворяются нужды целевой группы. Представьте себе ситуацию, когда в вашей нише нет конкуренции и вы полностью удовлетворяете нужды не только своей целевой группы, но и обращаетесь к тем людям, которые еще не являются вашим клиентами. Вероятно, вы скажете, что это невозможно.
Авторами Стратегии голубого океана (англ. Blue Ocean Strategy) являются Ким Чан и Рене Моборн, а их книга, впервые изданная в 2005 году, стала бестселлером и must-read каждого маркетолога, директора или менеджера, о чем неоднократно писало издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Исследуя более 30 отраслей, авторы стратегии голубого океана, сосредоточились над выявлением общих факторов, которые дают фирмам возможность уйти от жесткой конкуренции, в том числе и ценовой, и найти незатронутые области, где нет конкурентов и существует потенциал для роста. Чан Ким и Рене Моборн назвали ниши с высокой концентрацией конкуренции алыми океанами, а нетронутые области – голубыми океанами.
Стратегия голубого океана – принципы
Стратегия состоит из 8 принципов. Одним из них является перестройка границ рынка. Авторы утверждают, что именно так компании могут избежать конкуренции и создать голубой океан. Как это можно сделать?
Путь 1 – анализируйте альтернативные ниши и отрасли
Мы уже писали о том, что анализ конкуренции не всегда может привести к положительным результатам. Как пишут Ким Чан и Рене Моборн, каждая фирма конкурирует не только в границах своей ниши, но и с компаниями из других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги, т. е. те, которые могут использоваться в похожих целях. Например, для того чтобы управлять финансами, пользователь может скачать приложение, пользоваться услугами финансового консультанта или анализировать ситуацию с помощью бумаги и ручки. Эти разные формы используются с одной целью. Теперь представьте себе клиента, который принимает решение. Он оценивает альтернативные возможности, иногда даже неосознанно. А когда вы думаете, как провести, например, два часа свободного времени, возможно, вы рассматриваете варианты, такие как: пойти в кино, записаться на сеанс массажа либо почитать понравившуюся книгу. Уловили смысл? А теперь пример.
В 80-х годах японская фирма «NTT DoCoMo» задумалась над тем, почему пользователь должен выбирать между интернетом и мобильным телефоном. Рынок услуг становился все более насыщенным, росли затраты, а фирмы зарабатывали все меньше. «NTT DoCoMo» устранила необходимость выбирать между интернетом и телефоном и значительно сократила другие факторы. Компания создала дружественную платформу, которая имеет одну простую кнопку (i-mode), щелкая по ней, пользователь получает доступ ко всем самым популярным приложениям. Однако, пользователь не ошеломлен большим количеством информации, как в интернете, а подключается только к ранее избранным и подтвержденным приложениям. Навигация очень простая и быстрая в использовании, благодаря телефону клиент становится мобильным. В конце 2009 года, десять лет спустя после запуска данной услуги, количество пользователей i-mode составляет 50 млн человек. I-mode был первым в мире смартфоном, а iPhone появился только в 2007 году.
Идя этим путем, ответьте на вопросы: Какие отрасли являются альтернативными для вашего бизнеса? Почему клиенты выбирают другие решения?
Сосредотачиваясь на ключевых факторах выбора альтернативных решений и устранении (либо сокращении других факторов), создатели стратегии считают, что можно создать голубой океан в новой нише.
Путь 2 – анализируйте стратегические группы в вашей отрасли
Это принцип применяется к компаниям той же отрасли при одинаковой стратегии, которую условно может разделить на ценовую и учитывающую получаемые результаты. Каждый шаг конкуренции в области цен влияет на работу других компаний. Большинство фирм сосредотачиваются на улучшении своей конкурентной позиции в рамках стратегической группы. Например, Mercedes, BMW и Jaguar конкурируют между собой в сегменте автомобилей премиум-класса. Для того чтобы создать голубой океан вам нужно избавиться от узкой дальновидности и определить, какие существуют причины, влияющие на решения пользователей перейти из одной группы в другую.
Американская фирма «Champion Enterprises» заметила перспективы роста, анализируя стратегические группы в строительстве, а именно: строительные компании и застройщики. Готовые дома были очень дешевые и их можно было быстро построить, при этом проекты были однотипные и ничем не отличались от других. Дома, построенные застройщиками, имели свою индивидуальность, однако их цена была намного выше. Компания «Champion Enterprises» создала свой голубой океан, сочетая положительные элементы каждой стратегической группы. Компания предложила готовые элементы для постройки дома и предоставила клиентам широкий выбор очень качественных элементов внутренней отделки, таких как камины, потолки и прочее. Фирма быстро развивалась вплоть до финансового кризиса в 2008 году.
Если вы хотите применить этот способ, ответьте на вопросы: Какие стратегические группы существуют в отрасли? Почему клиенты выбирают товары высокого ценового сегмента? Почему клиенты выбирают товары низкого ценового сегмента?
Путь 3 – анализируйте цепочки покупателей
Большинство компаний сосредотачиваются на целевой группе клиентов. Однако существует целая цепочка «покупателей», посредственно либо непосредственно принимающих решение о покупке. Клиент, оплачивающий покупку, не обязательно станет пользователем. Анализируя группы, к которым следует обратиться, фирмы могут создать свой голубой океан.
Рассмотрим пример датской фирмы «Novo Nordisk», производителя инсулина. Изначально производители инсулина со своим предложением обращались к врачам. Компания «Novo Nordisk» решила сосредоточиться на пациентах. Производитель заметил, что пациентам неудобно делать уколы, особенно находясь вне дома. В 1985 году «Novo Nordisk» создал NovoPen, который был похож на ручку и содержал емкость с инсулином. Таким образом, NovoPen был всегда под рукой, и им могли пользоваться также пациенты с дефектами зрения. Позже производитель разработал Innovo – систему дозирования со встроенной памятью, которая указывала дату последнего приема и дозировку препарата. Стратегия компании «Novo Nordisk» изменила отрасль, а фирма преобразилась из производителя инсулина в компанию, заботящуюся о пациентах, страдающих диабетом.
Если хотите использовать данный способ, следует ответить на вопросы:
- Как выглядит цепочка покупателей в вашей отрасли?
- На какой группе концентрируется ваша отрасль?
- Если бы ваш бизнес сосредоточился на другой группе покупателей, какую ценность вы могли бы предложить?
Путь 4 – анализируйте сопутствующие услуги и товары
В большинстве случаев на ценность продуктов и услуг влияют сопутствующие элементы. Например, кинотеатры. В какой кинотеатр вы пойдете: в тот, где можно оставить ребенка под присмотром или где есть удобная парковка, а может в кинотеатр, который не предлагает дополнительных услуг? Просто найдите комплексное решение. Подумайте, что происходит перед тем, как покупатель купит продукт, во время пользования, и после того, как продукт использован.
Известен пример компании «Philips Electronics», которая заметила, что самой серьезной проблемой приготовления чая в Великобритании является … накипь. В ответ на это производитель создал чайник с фильтром.
Если вы хотите найти сопутствующие товары либо услуги, ответьте на вопросы:
- В каких ситуациях пользователи пользуются вашим продуктом либо услугой?
- Что происходит перед использованием, во время и после?
- Можете ли вы указать самые слабые места?
- Можете ли вы предложить сопутствующие товары/услуги для того, чтобы исключить слабые места?
Путь 5 – анализируйте функциональные и эмоциональные факторы покупателей
Проводя исследования, авторы книги заметили, что компании, сосредотачиваясь на эмоциональном факторе, предлагали различные бонусы, увеличивающие стоимость, но не функциональность. Примеры компаний, которые, используя дополнительный фактор, создали свой голубой океан: производитель косметики «Body Shop» пошел совершенно другим путем, обращаясь к эмоциональной стороне продукта (защита окружающей среды). Компания «Pfizer» и препарат Виагра доказали, что можно переключиться с проблемы лечения и заняться улучшением качества жизни. Или «Starbucks» (об их программе лояльности мы писали в статье «Создайте программу лояльности, которая понравится вашим клиентам»), который отказался от стратегии продажи кофе как товара, а создал атмосферу, в которой клиенты любят проводить время за чашечкой кофе или чая.
Если вы хотите исследовать ваши возможности в этой области, ответьте на вопросы:
- Какой фактор (эмоциональный или функциональный) является доминирующим в вашей отрасли?
- Если конкурируете, используя эмоциональные факторы, от каких элементов можно отказаться, чтобы использовать функциональные элементы?
- Если конкурируете, используя функциональность, какие эмоциональные факторы вы можете добавить?
Путь 6 – представьте свой бизнес в будущем
Если вы разработаете стратегию с учетом будущего, то сможете предусмотреть, какие изменения нужно внедрить уже сегодня. Ответьте на следующие вопросы:
- Какие тренды могут влиять на нашу отрасль?
- А если уже знаете об этих тенденциях, то как можете использовать эту информацию?
Учитывайте также, что некоторые профессии исчезнут в будущем или исчезают сейчас. О влиянии роботизации и об искуственном интелекте, а также влиянии автоматизации на рынок труда вы можете прочитать в статье «Кого из нас заменят роботы и искусственный интеллект?»
Ловушки алого океана
Если вы создали свой голубой океан – отлично! В книге «Стратегия голубого океана» авторы также обращают внимание на ловушки алого океана. Если вы заметите их проявление в своей организации, то действуйте немедленно!
Ловушка 1
Заключается в мышлении фирмы, что для создания голубого океана нужно выйти за границы своей деятельности, что связано с риском. Как утверждают Ким Чан и Рене Моборн, голубой океан можно создать в самом центре деятельности компании (например, Apple и iMac).
Ловушка 2
Стратегия голубого океана не означает создание абсолютно нового технологического продукта. Вспомните хотя бы пример «Starbucks». В большинстве случаев созданные продукты очень просты и приятны в использовании, а клиенты их просто обожают. Конечно, такие продукты можно создать с помощью технологий, но это совсем не обязательно. Вы можете найти решения, задавая себе такие вопросы как: Сможет ли ваш продукт заметно улучшить производительность/легкость использования/охрану окружающей среды? Самое главное – не технологические новшества открывают новые рынки, а инновация ценности.
Ловушка 3
Вы можете столкнуться с мнением, что только первые игроки на рынке создают голубой океан. Нет, не нужно быть первой компанией на рынке, только первым, кто сможет правильно сочетать инновацию и ценность. А вы знаете, что iPhone не был первым смартфоном, а iTunes не был первым магазином с цифровой музыкой?
Ловушка 4
Стратегия голубого океана не значит, что фирма должна выделяться на рынке. Голубой океан – это стратегия «и-и», а не «или-или».
Исторические примеры голубого океана
Производителем первого персонального компьютера была компания «MITS». Однако компьютер не имел памяти (динамическая всего лишь 256 символов) и был очень, очень неудобным в использовании. Неудивительно, что пользователям не понравилось это решение, а Кен Ольсен, президент «DEC» сказал, что нет никакой потребности пользоваться компьютером дома. Два года позже на рынке появился компьютер Apple.
Началом американской автомобильной отрасли считается 1893 год, когда братья Дьюри предложили первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. Машина стоила 1 500 долларов (двукратные годовые доходы средней американской семьи). Антиавтомобильные активисты блокировали дороги и организовали бойкоты бизнесменов и политиков, которые ездили на машине. В 1908 году компания «Ford» представляет модель «T» – автомобиль для широких масс, изготовленный из материалов высокого качества. В 1908 году машина стоила 850 долларов, а в 1924 уже 290. Благодаря монтажной линии, запчастям и стандартизации «Ford» предложил автомобиль доступный средней американской семье.
Подведем итог
В статье представлены только некоторые аспекты стратегии голубого океана. В книге авторы рассматривают и анализируют большое количество примеров. Если вы хотите знать, почему стоит обратиться к группе «неклиентов», какие существуют ловушки, как внедрить эту стратегию и пр. – прочтите книгу.
А может вы уже создали свой голубой океан? Поделитесь с нами в комментариях.